Politique National de Santé 2018-2030 – Chapitre I – Revue de la Politique Nationale de Santé 2019-02-20T20:37:35+00:00

Project Description

Chapitre 2 : Revue de la Politique Nationale de Santé

La Politique Nationale de Santé 2007-2015 disposait de cinq orientations stratégiques basées sur les piliers suivants du système de santé : gouvernance, leadership, coordination et partenariat, système d’information sanitaire, prestations de services, ressources et
médicaments.

Chaque pilier est évalué selon les items ci-après : rappel des objectifs et stratégies, analyse des stratégies, leçons apprises et défis et priorités.

2-1 Gouvernance, leadership, coordination et partenariat

2-1-1 Rappel des objectifs et stratégies

La coordination, le leadership, la gouvernance et le partenariat sont transversaux à toutes les orientations stratégiques de la Politique Nationale de Santé 2007-2015 qui sont le renforcement de l’organisation et de la gestion du système national de santé y compris les secteurs privé et traditionnel, l’amélioration de l’accès et de la disponibilité des services de santé de qualité, le renforcement des interventions contre les principales maladies, l’amélioration de la prestation des soins de qualité aux femmes et aux enfants, le développement et la gestion rationnelle des ressources pour la santé et le renforcement du Partenariat pour la santé.

2-1-2 Analyse des stratégies

Gouvernance :

Le PNDS1 a connu une faible diffusion auprès des acteurs du secteur de la santé. De même, les niveaux déconcentrés ont été peu impliqués dans le processus de son élaboration. Ce qui n’a pas facilité sa mise en œuvre. Tandis que pour le PNDS2, le processus a été participatif et inclusif, en commençant par les plans régionaux de développement sanitaire (PRDS).

Les budgets alloués au secteur de la santé sur les périodes des PNDS1 et 2 pour leur mise en œuvre ont été bien en deçà des recommandations d’Abuja et traduisent un sous-financement du secteur, bien que des efforts importants aient été faits, notamment dans la période du PNDS2.

Les ressources extérieures, quant à elles, ne sont toujours pas bien coordonnées.

Le secteur fait l’objet de mécanismes de gestion parallèles dans le cadre des projets et programmes appuyés par les partenaires techniques et financiers (PTF), malgré l’existence d’un Pré-pacte, puis d’un Pacte dont l’intérêt est de lever quelques goulots d’étranglements afin de faciliter la mise en œuvre desdits plans.

Le dispositif juridique n’a pas beaucoup évolué dans le cadre du PNDS1. Par contre dans le cadre du PNDS2, un effort appréciable a été fait pour adopter les textes d’application sur la Pharmacie, le code de déontologie médicale, la loi sur le code d’hygiène, etc.

Cependant, il reste encore des textes à mettre dans le circuit tels que ceux relatifs à la réforme hospitalière, aux statuts des écoles régionales de santé, etc.

Le contrôle de la gestion des ressources a été renforcé par l’Inspection Générale du Ministère de la Santé Publique et les missions ponctuelles annuelles du Contrôle d’Etat et de la Moralisation.

L’Inspection Générale s’est vue renforcée en moyens logistiques. Cela a permis la restauration progressive de l’obligation de la redevabilité, même si les effets positifs demeurent encore mitigés.

Coordination, suivi et leadership :

La coordination à tous les niveaux demeure toujours faible en raison de l’insuffisance des ressources, de la faible circulation de l’information entre les services et de la faible organisation des services.

Les responsables concernés s’approprient peu de leurs activités.

Dans le cadre des PNDS1 et 2, le niveau central a réalisé des supervisions intégrées insuffisamment programmées. Cependant, ces supervisions se sont faites de manière irrégulière en raison de l’insuffisance de ressources financières, humaines et logistiques pour atteindre toutes les régions. En périphérie, les supervisions souffrent aussi d’une insuffisance de moyens financiers et logistiques.

Des réunions de concertation et de coordination sur différentes thématiques d’actualité sont organisées mais les fréquences prévues n’ont pas été toujours respectées. Il faut enfin relever que le Conseil national de santé, mécanisme de suivi du secteur prévu de très longues années dans les organigrammes successifs du MSP, n’a jamais tenu ses réunions sur le secteur.

Il faut souligner que depuis 2011, il a été institué une réunion mensuelle sur le secteur de la santé à la Présidence de la République pour un suivi régulier des indicateurs de santé. En analogie, ces réunions se tiennent également dans les Régions et les Départements sous la présidence des Gouverneurs et des Préfets. Toutes ces réunions ont eu un impact positif sur l’amélioration des indicateurs de santé sur le terrain.

Partenariat :

Le partenariat s’est renforcé avec l’adhésion du Tchad au Partenariat International pour la Santé (IHP+), suivi de la signature en 2011 d’un pré-pacte et en 2014 d’un pacte entre le Gouvernement et ses partenaires. L’exécution de ces deux (2) accords a permis de faciliter la
mise en œuvre des PNDS1 et 2.

Le partenariat public et privé à but non lucratif (ONG et Confessions religieuses) s’est davantage renforcé grâce à la politique contractuelle adoptée en 2001 et révisée en 2014 pour intégrer les nouvelles formes de contrats qui sont apparues dans le système de santé (le financement basé sur les résultats, les mutuelles de santé, la sous-traitance et les évacuations sanitaires, etc.).

Par rapport au secteur privé à but lucratif (écoles de santé, cabinets médicaux/soins, cliniques médicales, laboratoires,…) qui contribue largement à la couverture sanitaire surtout dans les villes, le MSP doit davantage développer des stratégies pour sa réorganisation afin de mieux encadrer son fonctionnement (définition du cadre de son exercice).

Enfin, on a noté le renforcement de la coopération sud/sud à travers la signature d’un certain nombre d’accords de partenariat ou de coopération bilatérale. Dans le cadre de la coopération sud-sud, la Faculté des Sciences de Santé Humaine (FACSSH) bénéficie des appuis techniques de certaines universités africaines pour développer les filières de formation des médecins spécialistes. Cependant, la mise en œuvre de ces accords est encore faiblement réalisée.

2-1-3 Leçons apprises

Gouvernance :

Dans le cadre de la Gouvernance les leçons apprises sont :

  • La culture d’élaboration des politiques et stratégies, de manière participative, est
    ancrée au sein du Ministère de la Santé Publique permettant ainsi de disposer des
    outils de pilotage du secteur. Cette culture devra être renforcée durant la période de
    mise en œuvre de cette PNS ;
  • La notion de redevabilité n’a pas toujours été bien prise en compte dans la gestion
    quotidienne des services ; ce qui n’a pas permis une efficience dans l’utilisation des
    ressources allouées en rapport avec les résultats escomptés ;
  • La couverture sanitaire de l’ensemble des populations est faible en raison de
    l’immensité du pays, des zones d’accès difficiles, de l’éloignement des structures
    sanitaires de base des populations rurales, de l’insuffisance du personnel et de la
    faiblesse du financement des soins, etc. Il est donc nécessaire d’organiser des activités
    à base communautaire pour assurer au niveau des communautés des prestations
    sanitaires à haut impact. Cela doit induire le renforcement du premier échelon du
    niveau périphérique par le développement des activités à base communautaire en
    conformité avec la stratégie nationale de santé communautaire.

Leadership/Coordination

Dans ce domaine, les leçons apprises sont les suivantes :

  • Le pilotage du secteur de la santé dans le cadre de la définition des politiques et
    stratégies est assuré par le MSP ;
  • La stabilité des responsables du Ministère de la Santé Publique s’est légèrement
    améliorée mais n’a pas été suffisante pour renforcer durablement le leadership ;
  • Le dispositif du pilotage du secteur n’a pas fonctionné comme prévu. Il en est de
    même du conseil national de santé. Cependant, des réunions mensuelles de haut
    niveau ont été tenues régulièrement aux différents niveaux du système de santé ;
  • Les responsables nationaux n’ont pas toujours su s’approprier la mise en œuvre des
    activités réalisées avec l’appui des partenaires à tous les niveaux du système.

Partenariat :

Les leçons apprises se résument en :

  • L’existence d’un cadre de concertation et de dialogue entre le MSP et ses partenaires a
    été un levier important dans la prise des décisions consensuelles ;
  • Les deux pactes signés entre le Gouvernement et les PTF ont servi à renforcer la mise
    en œuvre de la PNS, notamment au niveau des ressouces humaines tant en quantité
    qu’en qualité et du renforcement du partanariat ;
  • Le nombre et la diversité des partenaires du secteur de la santé a renforcé les moyens
    de la mise en œuvre des activités ;
  • Le renforcement du partenariat public-privé non lucratif grâce à la politique
    contractuelle

2-1-4 Défis et priorités

Dans le cadre de la gouvernance, du leadership et du partenariat, un certain nombre des défis
suivants se posent au secteur de la santé :

  • La coordination reste encore faible à tous les niveaux du système et nécessite un
    renforcement du pilotage du secteur au niveau central et régional;
  • La redevabilité demeure encore faible et doit être de mise pour les services bénéficiant
    des appuis tant du Gouvernement que des partenaires techniques et financiers ;
  • Le dispositif juridique lié à la réforme du secteur de la santé doit être accéléré ;
  • La circulation de l’information qui doit sous-tendre la synergie entre les services
    demeure faible et nécessite un renforcement de la communication interne et externe,
    ainsi que des mécanismes de collaboration intersectorielle en faveur de la santé ;
  • Les données concernant les contributions techniques et financières de certains PTF
    sont difficiles à obtenir par le Ministère malgré leur engagement à travers le Pacte.

La principale priorité dans ce domaine est de mettre en place et de faire fonctionner un mécanisme de coordination unique et efficace du secteur englobant toutes les interventions des PTF. Le MSP devra assurer son leadership et organiser des revues sectorielles conjointes régulièrement avec des réunions de suivi de la PNS pour mesurer les progrès accomplis.

2-2 Système d’Information Sanitaire

2-2-1 Rappel des objectifs et stratégies

L’orientation stratégique avait pour but le renforcement du Système national d’Information Sanitaire (SIS) en intégrant les nouveaux indicateurs et en facilitant leur utilisation. Ce renforcement devait se faire à tous les niveaux du système de santé afin de disposer des données fiables collectées dans l’ensemble des structures sanitaires du pays et dans les délais requis.

2-2-2 Analyse des stratégies

Le SIS du Tchad a été mis en place en 1985 dans le but de disposer d’informations fiables. C’est la raison pour laquelle il se caractérise par sa simplicité, son unicité, son adaptabilité à l’évolution du contexte sanitaire du pays.

Le SIS s’est progressivement dégradé avec la non fonctionnalité de la commission du SIS, l’insuffisance de ressources nécessaires à son développement, l’instabilité des responsables à tous les niveaux, le manque de formation continue du personnel prestataire, la mise en place des systèmes de collecte de données parallèles par les Programmes nationaux de santé, projets et certaines ONG.

Grâce à l’appui successif des projets financés par les partenaires, le SIS a été plusieurs fois révisé et doté d’un outil informatique «GESIS» non encore stabilisé depuis sa conception. La dernière révision des outils date de 2013. Cette révision a été faite de manière consensuelle avec tous les programmes et projets nationaux de santé ainsi que les partenaires techniques et financiers.

La feuille de route pour la revitalisation du SIS élaborée suite à l’évaluation de 2011 prévoyait la décentralisation de la saisie au niveau des délégations sanitaires régionales et des districts sanitaires avec une remontée régulière des données au niveau central.

Pour cela, une centaine d’ordinateurs ont été mis à la disposition des délégations sanitaires régionales et des districts sanitaires. Mais cette feuille de route n’a été que partiellement mise en œuvre à cause des difficultés de mobilisation des ressources financières.

2-2-3 Leçons apprises

Elles sont les suivantes :

  • La Division du Système d’Information Sanitaire (DSIS) a fourni régulièrement des
    informations sanitaires générales. Ces informations n’ont pas toujours servi à une
    bonne planification et une bonne prise de décision à cause du décalage avec les
    besoins des utilisateurs. Cependant la faible organisation du SIS et les circuits de
    collecte des données parallèles par les programmes et projets de santé ont accentué sa
    faiblesse en le privant des ressources nécessaires à son développement. L’existence
    des circuits parallèles de collecte des données a entraîné une faible complétude de ces
    dernières ;
  • Le SIS demeure toujours tributaire des appuis techniques et financiers qui rendent
    précaire la pérennisation de ses acquis par le Ministère de la santé publique ;
  • Le faible leadership du MSP pour la production et la diffusion des données sanitaires
    (non fonctionnement de la commission SIS) ;
  • Le faible engagement des responsables au niveau des Régions et Districts ne garantit
    pas une bonne qualité des informations collectées dans les services ;
  • Les tentatives d’élaboration d’une carte sanitaire n’ont pas abouti. Il est urgent pour le
    MSP de la mettre en place pour mieux suivre l’évolution de la couverture sanitaire et
    les différentes interventions sur le terrain.

2-2-4 Défis et priorités

Le système d’information sanitaire mérite une attention particulière compte tenu de son importance pour mesurer les progrès accomplis dans la mise en œuvre des activités et apprécier la performance du système de santé.

Les principaux défis identifiés sont que le SIS doit :

  • Fournir les informations complètes de qualité en temps réel et qui puissent satisfaire
    les besoins de tous les acteurs (programmes, projets et autres utilisateurs) ;
  • Disposer d’une carte sanitaire régulièrement mise à jour qui informe les décideurs et
    les partenaires sur les interventions au niveau de l’ensemble du pays.

La priorité est de produire et rendre disponibles des données sanitaires de qualité à temps.

2-3 Prestations de services

2-3-1 Rappel des objectifs et stratégies

La Politique Nationale de Santé 2007-2015 visait à améliorer l’état de santé de la population en dotant le pays d’un système de santé cohérent, performant et accessible à tous les citoyens, orienté vers les soins de santé primaires à tous les niveaux de la pyramide, et soutenu par un
système hospitalier performant.

Elle a prévu trois orientations stratégiques, à savoir :

a) L’amélioration de l’accès et de la disponibilité des services de santé de qualité : cette orientation était basée sur l’amélioration de l’accès géographique, économique et culturel des populations aux soins et le renforcement de la participation des communautés aux différents niveaux du système de santé ;

b) Le renforcement des interventions contre les principales maladies : il s’agissait d’assurer une offre intégrée de soins de santé primaires pour améliorer la qualité de la réponse aux maladies transmissibles et non transmissibles ;

c) L’amélioration de la prestation de soins de qualité aux femmes et aux enfants : cette
orientation visait à placer la santé du couple mère-enfant au centre de toutes les interventions
eu égard à la situation sanitaire précaire de ce groupe vulnérable.

2-3-2 Analyse des stratégies

Le système sanitaire tchadien est caractérisé par une faible utilisation des formations sanitaires, des soins de faible qualité, un personnel de santé insuffisant et des approvisionnements en intrants (médicaments et consommables) très irréguliers.

Le taux d’utilisation des soins curatifs dans les structures de soins de premier niveau était de 24% en 2013.

Plusieurs sources confirment la faiblesse des indicateurs du secteur de la santé. Le Gouvernement a déployé d’importants efforts pour inverser la tendance de certains indicateurs, notamment ceux liés à la santé de la mère et de l’enfant.

Aussi, le système de santé est-il largement financé par le paiement direct par les usagers. Pour permettre aux communautés d’avoir effectivement accès aux soins sans avoir à effectuer à l’arrivée des dépenses catastrophiques, le Gouvernement a adopté la Stratégie Nationale de Couverture
Sanitaire Universelle (SNCSU) en 2015.

La carte sanitaire reste à élaborer. La couverture sanitaire nationale reste insuffisante : de nombreuses zones de responsabilité éloignées et à faible densité de population, ne disposent pas de centres de santé. Certains hôpitaux de district sont généralement très éloignés de la population et ne disposent pas toujours des intrants nécessaires pour offrir un paquet complémentaire d’activités complet et de qualité.

En plus, il se pose le problème de la maintenance des équipements médico-techniques mis à disposition des formations sanitaires. En effet, il est fréquent de constater que ces équipements, parfois jamais utilisés, sont laissés à l’abandon dans la cour des hôpitaux faute de maintenance.

Les services et les soins offerts, y compris les plus essentiels d’entre eux, ne correspondent pas toujours aux attentes de la population. Certes, des progrès ont été réalisés, comme par exemple, dans le domaine de la vaccination grâce aux campagnes qui sont régulièrement organisées. Mais dans bon nombre de domaines, les insuffisances sont importantes : les faibles taux de CPN, des accouchements assistés, de dépistage des malades de tuberculose et
du VIH/SIDA, etc.

La malnutrition demeure un problème de santé publique au Tchad, surtout dans la bande sahélienne, en dépit des efforts déployés par le Gouvernement et ses partenaires.

Depuis 2010, le Ministère de la Santé Publique avec l’appui de ses partenaires a mis en place un programme de prise en charge intégré de la malnutrition aiguë (PCIMA).

Le nombre des Unités nutritionnelles supplémentaires, ambulatoires et thérapeutiques a augmenté considérablement de 180 en 2010 à 752 en 2015. Une surveillance nutritionnelle régulière a été mise place avec l’organisation de deux enquêtes nutritionnelles SMART par an. Tous ces
efforts ont eu pour conséquence la réduction significative de la prévalence de la malnutrition aiguë entre 2010 et 2015.

Cependant, la focalisation du Programme PCIMA dans la bande sahélienne a été reconnue comme une limite du Programme et la revue de la PCIMA tenue en novembre 2015 a lancé les bases de sa mise à l’échelle.

3-3-3 Leçons apprises

Dans le domaine des prestations des services, les leçons tirées sont :

  • La faible appropriation des stratégies pilotes ayant donné des résultats probants dans le
    domaine de la santé : le financement basé sur les résultats, la gestion intégrée des
    districts (expérience du DS de Goundi), les mutuelles de santé, etc.);
  • L’offre de services dans les formations sanitaires a été peu accessible et peu
    disponible malgré des investissements faits dans ce domaine. L’absence du niveau
    communautaire a accentué ce tableau ;
  • L’approche des prestations de soins centrés sur la personne est faible. La qualité des
    soins ne répond pas suffisamment aux attentes des populations. Les mesures de
    sécurité des patients sont insuffisantes dans les structures hospitalières, exposant à des
    pathologies iatrogènes ;
  • Face à l’émergence des maladies non transmissibles, les prestataires de santé ne
    bénéficient pas encore des compétences suffisantes et des outils appropriés pour
    assurer des soins adéquats ;
  • Les activités de santé à base communautaire sont faiblement organisées et
    supervisées ;
  • L’hygiène hospitalière et la lutte contre les maladies nosocomiales sont très peu
    développées dans les hôpitaux

3-3-4 Défis et priorités

Les défis sont :

  • L’extension de l’offre des services des soins au niveau communautaire ;
  • L’amélioration de la qualité et de la disponibilité des soins pour l’ensemble de la
    population, selon l’approche de soins de santé centrés sur la personne ;
  • L’obtention de l’adhésion des communautés pour la promotion de la santé ;
  • L’amélioration de la sécurité des patients dans les services de santé ;
  • Le développement des programmes nationaux et des compétences des agents de santé
    pour la lutte contre les maladies transmissibles et non transmissibles et la prise en
    compte des déterminants sociaux de la santé ;
  • La disponibilité des équipements médico-techniques.
    La priorité est de rendre disponible une offre de soins de qualité, complets, continus, intégrés
    et axés sur la personne dans toutes les formations sanitaires.

2-4 Ressources

2-4-1 Rappel des objectifs et stratégies

Les ressources sont déterminantes pour la mise en œuvre de la PNS à condition qu’elles soient bien gérées, redistribuées équitablement et soutenues par une réglementation appropriée. Dans ce domaine, l’orientation stratégique retenue dans la PNS 2007- 2015 était le développement et la gestion rationnelle des ressources pour la santé.

2-4-2 Ressources financières

Analyse des stratégies

Après des efforts substantiels consentis par le Gouvernement dans le domaine de la santé en termes de ressources financières, celles-ci connaissent ces derniers temps une baisse considérable compte tenu de la crise économique et financière due à la chute du prix de baril du pétrole. Cette crise qui affecte les économies internationales, régionales et nationales, oblige les PTF à réduire leur aide aux pays en développement et notamment le Tchad.

À la conférence de l’Union Africaine (UA) tenue à Abuja au Nigeria en 2002 les Chefs d’Etat ont pris l’engagement d’affecter au moins 15 % de leur budget général annuel au secteur de la santé. Aussi, la communauté participe également de manière non négligeable au financement de la santé à travers le recouvrement des coûts.

Les comptes nationaux de la santé ont été élaborés, sont en cours de validation et constitueront un des meilleurs outils de prise de décision en matière de financement de santé.

Leçons apprises

Les leçons apprises sont les suivantes :

  • Ces trois dernières années, la crise économique mondiale et les nouvelles priorités sécuritaires ont affecté négativement la part du budget général de l’Etat allouée au Ministère de la Santé Publique. Cependant en terme nominal, ce budget a connu une augmentation sensible. Toutefois, le choix des priorités qui a été fait pour son utilisation n’a pas permis d’améliorer considérablement la santé des femmes et des enfants ;
  • Le rôle du Ministère de la Santé Publique doit être renforcé pour optimiser les ressources extérieures, notamment les ressources mobilisées par les initiatives mondiales de santé (Fonds mondial, GAVI, Muskoka, etc.) pour renforcer le système de santé et améliorer les indicateurs de santé.

Défis et priorités

Les défis consistent à :

  • Affecter au moins 20% du budget global de l’Etat au secteur de la santé ;
  • Allouer équitablement les crédits délégués ;
  • Mettre en œuvre de manière progressive la Couverture sanitaire universelle et évaluer périodiquement les progrès réalisés. A cet effet, il sera nécessaire de conduire des études complémentaires sur l’opérationalisation de la CSU en collaboration avec la Stratégie Nationale de la Protection Sociale (SNPS) (ex : études de faisabilité sur les financements innovants, étude sur les options de financement alliant les gratuités pour les indigents et les capacités de paiement des couches aisées).

La priorité en matière de financement du système est de mettre en œuvre la CSU pour couvrir tout le monde, surtout les pauvres et les vulnérables. Les problèmes prioritaires sont :

  • La faible allocation budgétaire par rapport aux engagements et la difficulté de mobilisation des crédits délégués et des fonds affectés aux projets par certains PTF;
  • Le retard dans le décaissement des fonds au trésor public et les coupes drastiques du
    budget alloué au secteur de la santé, lors des collectifs budgétaires ;
  • L’absence de réglementation d’une tarification standard dans les structures privées de
    soins et le coût élevé des dépenses de santé pour les ménages.

2-4-3 Ressources humaines pour la santé

Analyse des stratégies

Les ressources humaines sont l’un des principaux piliers du système de santé. Il s’agit d’un des déterminants majeurs de la santé et du développement. Leur existence en nombre et en qualité devrait permettre l’atteinte des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) relatifs à la santé dans de nombreux pays.

Malheureusement, la crise des ressources humaines en santé au Tchad se fait sentir à l’échelle nationale.

En effet, la question des personnels de santé est, depuis longtemps, cruciale au Tchad. Les formations sanitaires sont confrontées à une insuffisance en ressources humaines en quantité et en qualité. Même si le nombre du personnel de santé a augmenté, notamment au niveau médical, il y a encore de nombreux problèmes quant à sa répartition géographique, sa motivation et sa fidélisation. Par ailleurs, la qualité de ce personnel reste un handicap énorme pour le système de santé : inadéquation de la formation aux besoins du terrain.

C’est pourquoi, le MSP a révisé les curricula des écoles de formations paramédicales. Il reste qu’ils soient utilisés dans toutes les écoles.

Leçons apprises :

Elles se résument en :

  • La forte mobilisation des PTF autour du MSP à travers le Pacte a permis d’accroître les ressources humaines pour la santé au profit des formations sanitaires dans les régions ;
  • La qualité et la quantité du recrutement des personnels de santé à la Fonction Publique s’est nettement améliorée ces dernières années ; car ce recrutement s’est fait sur la base des profils et des quotas préalablement définis par le MSP et inscrits dans la Loi des Finances.
  • La tentative de gestion informatisée des personnels qui devait permettre de bien suivre la carrière des personnels de santé n’a pas abouti ; ce qui fait que la problématique de la maîtrise de la gestion des ressources humaines pour la santé reste toujours d’actualité.

Défis et priorités

Les défis en matière de Ressources humaines pour la santé sont :

  • L’insuffisance du personnel en quantité et en qualité ;
  • Sa répartition équitable dans les régions en privilégiant les plus déficitaires, et le
    développement des stratégies pour sa fidélisation sur le terrain ;
  • Le suivi de la mise en œuvre des recommandations issues de l’évaluation des écoles
    de santé privées ;
  • La formation des médecins spécialistes pour le fonctionnement des hôpitaux ;
  • L’accélération des reformes des écoles publiques de formation des paramédicaux.

La priorité est de rendre fonctionnels les CS et les hôpitaux en les dotant du personnel requis
et motivé pour leur bon fonctionnement.

Les problèmes prioritaires sont :

  • La non maîtrise des effectifs du personnel ;
  • L’absence de suivi du personnel et sa fidélisation sur le terrain ;
  • La mauvaise répartition géographique du personnel ;
  • L’insuffisance de la formation continue ;
  • L’insuffisance de crédits alloués à la formation des ressources humaines pour la
    santé ;
  • L’insuffisance du personnel enseignant qualifié dans les écoles de santé.

2-4-4 Ressources matérielles et infrastructurelles

Analyse des stratégies

Concernant ce point, on note avec satisfaction les efforts du Gouvernement pendant ces dernières années en matière de construction des infrastructures et de dotation en équipements médico-techniques à travers le pays. Cependant, l’on constate l’inadéquation des infrastructures et des équipements médico-techniques par rapport aux normes standard.

Leçons apprises

Les leçons apprises sont les suivantes :

  • Beaucoup d’efforts ont été réalisés par le Gouvernement et ses PTF dans le domaine de la construction des infrastructures et de leur dotation en équipements medicotechniques et d’accroissement du personnel prestataire avec des résultats encore faibles ;
  • La fonctionnalité optimale de ces infrastructures et équipements reste toujours une préoccupation du MSP;

Défis et priorités

Les défis consistent à :

  • La réactualisation de la politique nationale de maintenance et sa mise en œuvre ;
  • La définition des nouvelles normes en matière d’infrastructures et équipements sanitaires et leur mise en œuvre.

La priorité consiste à faire fonctionner toutes les infrastructures et les équipements sanitaires
existants dans le pays. Les problèmes prioritaires sont :

  • La désuétude de l’actuel document de politique nationale de maintenance ;
  • L’absence d’un document de normes en infrastructures et équipements sanitaires ;
  • L’absence d’une stratégie d’utilisation des énergies renouvelables pour les besoins des formations sanitaires.

2-5 Médicaments

2-5-1 Rappel des objectifs et stratégies

L’assurance d’une meilleure disponibilité et d’une utilisation rationnelle des médicamentssûrs, efficaces, de bonne qualité et à un coût abordable pour les  populations est une condition essentielle pour la qualité de la réponse d’un système de santé aux besoins dictés par le profil
épidémiologique du pays. Les orientations stratégiques dans le domaine des médicaments visaient à :

  • Assurer une gestion efficace du circuit d’approvisionnement et de distribution du médicament de qualité à tous les niveaux ;
  • Améliorer la disponibilité géographique et l’accessibilité financière des MEG avec un accent particulier sur la forme pédiatrique et maternelle
  • Promouvoir le développement de la pharmacopée, de la médecine traditionnelle pour la production des médicaments traditionnels améliorés ;
  • Développer la formation adéquate des ressources humaines pour le secteur
    pharmaceutique ;
  • Développer le système d’assurance qualité (homologation, inspection, contrôle qualité
    et pharmacovigilance) ;
  • Promouvoir un partenariat avec l’Organisation de la Propriété Intellectuelle (OAPI) et autres institutions pour la production locale de médicaments dont les brevets sont tombés dans le domaine public.

2-5-2 Analyse des stratégies

Le secteur pharmaceutique a connu une amélioration relative du fait de l’accroissement des ressources humaines de qualité et du nombre des pharmacies régionales d’approvisionnement (PRA).

Cependant, des insuffisances importantes demeurent :

  • L’importation à 100 % de l’extérieur des besoins nationaux en médicaments et vaccins contribue à la cherté et aux ruptures fréquentes de certaines molécules dont le délai de livraison est très long ;
  • La plupart des pharmacies régionales d’approvisionnement (PRA) ne répondent pas aux normes pharmaceutiques en raison de la faible capacité des entrepôts, des conditions de stockage et de la quasi inexistence des véhicules de transport pour la livraison des produits;
  • Seuls 15 PRA sont fonctionnelles sur les 23 prévues et nécessaires. Ce qui se traduit
    par la faible disponibilité géographique des médicaments et vaccins ;
  • L’absence d’un système d’information et de gestion logistique performant ne facilite
    pas l’usage rationnel des produits de santé ;
  • Le secteur pharmaceutique fait face à une insuffisance en ressources humaines
    pharmaceutique à tous les niveaux, notamment en pharmaciens et biologistes ;
  • Bien que le budget alloué à l’achat des médicaments soit en nette croissance ces
    dernières années, il demeure insuffisant pour couvrir les besoins nationaux. Il est à
    noter que les investissements sont orientés vers l’achat des produits de santé sans tenir
    compte des conditions de conservation et de stockage de ces produits (infrastructures,
    énergie, ….) ;
  • Les textes législatifs et réglementaires destinés à l’encadrement du secteur
    pharmaceutique sont disponibles mais ils ne sont toujours pas utilisés faute de textes
    d’application ;
  • Grâce à des campagnes de sensibilisation de masse et de proximité et à l’organisation
    des collectes actives de sang dans les établissements scolaires et universitaires, les
    casernes, les églises, etc. 77 490 poches de sang ont été collectées en 2014 sur
    l’ensemble du territoire pour 80 000 prévues, soit 96,86% des besoins couverts ;
  • En dehors du VIH, les poches de sang données aux malades, ne sont pas toujours
    sécurisées par manque de réactifs ou de rigueur dans le contôle des autres maladies
    (hépatite B, hépatite C, Syphilis, …);
  • Le retard dans le développement du secteur du laboratoire ;
  • Le manque d’un laboratoire national de santé publique ;
  • Les ruptures regulières des réactifs essentiels.

2-5-3 Leçons apprises

Les leçons apprises sont les suivantes :

  • Les ruptures des intrants dans les structures sanitaires ont été fréquentes et cela a occasionné leur disfonctionnement ainsi que leur sous-utilisation ;
  • La tension de trésorerie au niveau de la CPA qui entraine des pénuries en produits pharmaceutiques et l’absence d’une production locale de médicaments ont favorisé un
  • dysfonctionnement du secteur pharmaceutique.

2-5-4 Défis et priorités

Les médicaments constituent un des piliers de la Politique Nationale de Santé. Mais l’approvisionnement suffisant en MEG a souvent fait défaut dans le pays.

C’est pourquoi, les défis importants dans ce domaine se résument en :

  • Promouvoir la production locale de MEG ;
  • Disposer d’un système d’approvisionnement et de distribution des MEG, vaccins, réactifs et produits sanguins performant et sécurisé ;
  • Promouvoir le développement de la Pharmacopée et de la médecine traditionnelle pour la production des médicaments traditionnels de qualité garantie ;
  • Disposer d’un laboratoire national de santé publique;
  • Assurer une formation adéquate en ressources humaines pour le secteur Pharmaceutique ;
  • Renforcer le cadre législatif et réglementaire du secteur pharmaceutique et du laboratoire.

La priorité pour le secteur est de rendre disponible des MEG, des vaccins, des réactifs et des
produits sanguins de qualité à tous les niveaux du système de santé pour leur utilisation
rationnelle.